课程大纲：
IPD课程总目录：
一、 IPD管理架构
二、市场需求管理训战
三、产品规划管理训战
四、新产品立项训战
五、新产品开发过程训战
六、IPD组织组建训战
IPD高级训战课程详细大纲：
一、整体理解IPD架构：IPD核心思想及整体管理模块
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握。
1.1.IPD的核心思想
1.1.1.产品开发是投资行为
1.1.2.基于市场的创新
1.1.3.技术开发与产品开发分离，异步开发
1.1.4.技术重用
1.1.5.跨部门协同
1.1.6.结构化的并行开发流程
1.1.7.产品线与能力线并重
1.1.8.职业化人才梯队建设
1.2.IPD产品管理体系的整体框架
1.2.1.前端的需求与规划
1.2.2.后端的产品与技术研发
1.2.3.支持保障体系
二、产品市场需求管理
本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR主线，提升以客户需求为导向的意识。
2.1.产品包需求（OR）的概念、分层及分类
2.1.1.产品包需求（OR）的概念
2.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求
2.1.3.举例：从客户问题演绎产品特性
2.1.4.实战场景训战：通过客户遇到的业务问题，分析产品具备的特性给客户带来价值。
2.1.5.OR的基本分类方法——$APPEALS
2.1.6.从8大方面收集、分析客户需求
2.1.7.举例：消费品$APPEALS、工业品$APPEALS
2.1.8.实战场景训战：我公司产品$APPEALS识别，以及重要度识别
2.1.9.$APPEALS与竞争地位分析
2.1.10.$APPEALS权重
2.1.11.$APPEALS各要素得分
2.1.12.$APPEALS总分与竞争地位
2.1.13.实战场景训战：在某细分市场上我公司某产品竞争地位分析
2.2.产品包需求（OR）流程
2.2.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
2.2.2.OR流程之收集阶段：10种方式市场需求收集手段
2.2.3.解决企业中长期市场需求偏少的问题
2.2.4.实战场景训战：我公司市场需求收集手段识别
2.2.5.OR流程之分析阶段
2.2.6.OR流程之分发阶段
2.2.7.OR流程之实现阶段
2.2.8.OR流程之验证阶段
2.2.9.产品包需求管理团队RMT组成与职责
2.2.10.产品包需求分析团队RAT组成与职责
2.2.11.实战场景训战：组建我公司的需求管理团队
2.2.12.一些行政管理制度是保证市场需求收集上来的重要手段
三、IPD产品规划
本单元学习目标：学习基于MM的产品规划的步骤和要点，对如何“做正确的事情”形成全局思路，把握基本步骤及总体方法。
3.1.IPD研发管理体系的前端：产品与技术规划
3.2.基于MM市场管理产品规划方法
3.2.1.宏观洞察市场
3.2.1.1.PEST工具
3.2.1.2.理解客户需求
3.2.1.3.实战场景训战：通过市场趋势，寻找我公司机会点
3.2.1.4.竞争对手分析、竞争地位分析
3.2.1.5.自身分析
3.2.1.6.实战场景训战：我公司强弱势分析
3.2.2.针对某产品族整体市场细分
3.2.2.1.客户是谁？
3.2.2.2.谁购买数量控制10个以内，最好6-8个
3.2.2.3.实战场景训战：确定6-8个潜在的细分市场客户
3.2.2.4.客户为什么购买产品？
3.2.2.5.实战场景训战：确定客户购买原因
3.2.2.6.谁为什么购买，初步选择大约10个细分市场
3.2.2.7.某企业市场细分举例
3.2.3.目标细分市场定位
3.2.3.1.SPAN工具
3.2.3.2.组合决策的简要方法
3.2.3.3.组织决策（PDC）的步骤与方法
3.2.3.4.确定目标细分市场
3.2.3.5.实战场景训战：确定我公司目标细分市场
3.2.4.制定细分市场产品规划
3.2.4.1.识别细分市场客户需求路标
3.2.4.2.将客户需求路标转化细分市场成产品路标
3.2.4.3.细分市场产品路标图举例
3.2.4.4.实战场景训战：我公司某细分市场产品路标规划
3.2.5.整合细分市场产品路标
3.2.6.管理产品路标规划
3.2.6.1.持续收集市场、内部发展变化
3.2.6.2.将变化融入到路标中
3.2.6.3.对路标持续进行决策评审
3.2.6.4.持续依据路标下达新产品开发任务书
3.2.7.产品路标规划
Ÿ主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例
Ÿ产品线路标（Roadmap），示例：产品路标规划
Ÿ新产品开发路标图中所含信息：时间、功能与性能、资源、
四、新产品任务书开发流程CDP
本单元学习目标：掌握任务书开发流程CDP，以及任务书开发团队人员组成。对任务书决策评审过程进行掌握，包括任务书决策评审要素，新产品决策评审过滤的意义。
4.1.CDP的定义、目的、目标
4.2.思考：为何有了产品路标规划，还需要CDP流程？
4.3.举例：项目任务书开发流程（CDP）
4.4.新产品初始构想
4.5.新产品市场分析
4.6.新产品需求定义
4.7.制定新产品执行策略
4.8.Charter移交
4.9.项目任务书（CHARTER），示例：某公司产品开发项目任务书
4.10.新产品开发任务书决策评审管理
4.11.实战场景训战：新产品开发任务书开发
4.12.组建IPMT团队
4.13.IPMT团队职责与运作规则
4.14.实战场景训战：新产品开发任务书决策管理
五、IPD结构化研发流程
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点。
5.1.结构化的研发流程
5.1.1.结构化的概念
5.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分
5.1.3.流程结构化不足的征兆
5.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
5.2.成功企业产品管理流程概览
5.3.需求管理流程
5.4.业务分层管理
5.5.产品规划流程
5.6.技术规划流程
5.7.技术/产品预研流程
5.8.技术开发流程
5.9.新产品开发流程
5.10.子流程：决策评审流程、技术评审流程、项目管理、团队绩效管理、质量保证
5.11.并行的研发流程
5.12.IPD产品开发流程的层次划分
5.12.1.IPD开发流程概览（袖珍卡）
5.12.2.IPD阶段流程
5.12.3.支撑性子流程
5.12.4.操作指导/模板/表格
5.13.IPD各阶段流程介绍
5.13.1.概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.13.2.计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.13.3.开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.13.4.验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.13.5.发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.14.阶段流程交付件形式
5.14.1.阶段性流程图
5.14.2.角色和职责
5.14.3.活动描述
5.14.4.模板/表格
5.14.5.实战场景训战：通过WORKSHOP和黄纸贴制作我公司新产品开发IPD袖珍卡
5.15.IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
5.15.1.产品开发过程中的决策评审点（DCP）
5.15.2.决策评审的团队及内容
5.15.3.如何建立有效的决策评审机制
5.16.IPD关键支撑性流程之项目管理流程
5.16.1.项目管理与IPD主流程的关系
5.16.2.IPD项目管理的特点
5.16.3.WBS 1/2/3/4级模板演示
5.17.IPD关键支撑性流程之系统工程流程
5.17.1.系统工程与系统工程师（SE）
5.17.2.系统工程与产品包需求（OR）流程的关系
5.17.3.产品包需求（OR）流程与需求工程方法论
5.18.IPD关键支撑性流程之技术评审流程
5.18.1.缺乏技术评审的危害与后果，示例
5.18.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容
5.18.3.三层技术评审体系
5.18.4.技术评审的过程
5.18.5.技术评审原则
5.18.6.如何建立高效的技术评审机制
5.18.7.实战场景训战：某产品技术方案评审会
5.19.产品开发流程的裁剪
5.20.研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？
六、IPD跨部门团队组织与保障机制
本单元学习目标：了解如何构建IPD研发及产品组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化。
6.1.IPD研发及产品组织平台
6.1.1.IPD研发及产品职能组织
6.1.2.IPD研发及产品跨部门团队组织
6.2.产品线组织模式
6.2.1.产品线组织的构成
6.2.2.产品线组织的三种典型模式
6.3.产品开发组织结构的多种形式
6.3.1.职能制产品开发组织的特点
6.3.2.职能制组织的优点
6.3.3.职能制组织的缺点
6.3.4.项目制产品开发组织的特点
6.3.5.项目制组织的优点
6.3.6.项目制组织的缺点
6.3.7.矩阵制产品开发组织的特点
6.3.8.轻度、平衡、重度矩阵结构
6.3.9.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
6.4.产品开发组织常见问题及影响
6.4.1.不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
6.4.2.各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
6.4.3.签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
6.4.4.决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
6.4.5.协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
6.4.6.关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
6.5.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
6.5.1.PDT经理（核心组组长）
6.5.2.PDT代表（核心成员）
6.5.3.PDT外围组成员
6.5.4.实战场景训战：基于重度矩阵组建跨部门团队
6.6.PDT在组织结构中的位置，示例
6.7.PDT与职能部门之间的关系
6.8.PDT中的角色构成，各主要角色的职责
6.8.1.示例：K公司PDT的角色构成
6.8.2.PDT经理的职责
6.8.3.PDT代表的职责
6.8.4.PDT外围成员的职责
6.8.5.职能部门经理的职责
6.9.IPD对PDT经理的技能要求
6.9.1.业务才干
6.9.2.开发技能
6.9.3.市场技能
6.9.4.项目管理能力
6.9.5.团队合作技能
6.10.如何培养PDT经理
6.10.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
6.10.2.参加项目经理知识和技能培训
6.10.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
6.10.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
6.10.5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误
6.10.6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
6.11.矩阵模式下的绩效管理
6.11.1.如何考核跨部门团队
6.11.2.对团队经理的考核指标
6.11.3.对核心团队成员的考核方式
6.11.4.对外围组成员的考核方式
6.11.5.如何考核职能经理，保证IPD团队有效性
6.11.6.实战场景训战：新产品开发团队考核KPI识别
主办单位：
上海复锐企业管理咨询有限公司
联系方式：
电话：021-65210156、021-65214838 18917636997
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周末及下班时间服务热线：13817832229
