开发新兴市场是企业创新的必经之路
    用户在创新的过程中，扮演着非常重要的角色，也提出了非常新的概念，改变所谓的逆向经济。你想跟用户创新的时候，一定要识别谁是领先用户，不是所有的用户都可以帮你来创新。阿迪达斯就马上想到，我为什么不开发一些网上的工具，与用户合作？
                              作者：徐岩     发表时间：2010-03-31
　　 徐岩先生:香港科技大学工商管理学院资讯、商业统计及营运学系副教授

　　 今天我的演讲大概有几个要点，第一个我要强调，开发新兴市场也是创新的形式之一。那么，著名的创新经济学家熊彼德归为五类，一个是开发一种新的产品、找到一种新的原料，产业实现一种新的重组等等。那么，开发新兴市场是五种创新之一。

　　 第二，大家到了新兴市场有的时候需要一哄而起，去了新兴市场我觉得目标一定要明确，我们到那是为了创新。那么，什么是创新？我在我的讲课里面讲得非常清楚，创新就是这个做法要是新的，同时要为企业带来效应。实际上，我们看到一些企业有的时候他走道新兴市场是比较盲目的，有的时候是凑热闹，有的时候可能是响应政治上的号召，比如说号召大家走出去，大家就走出去。那么，是不是对于新兴市场有了真正的了解，是不是自己做了充分的准备，这一点也是需要注意的。另外一点，对于新兴市场的认识不应当想当然，我们到了一个市场的时候，要对当地的市场有一个充分的了解，否则的话我们会犯一些很低级的错误。第四点，技术不是唯一成功的要素，当开拓一个市场的时候，有一个好的产品、有一个好的技术，不一定可以保证你获得成功。最后一点我要给大家介绍的是开放型创新。我的开放型的创新，为开拓新兴市场提供了一个新的思维。

　　 诺基亚：用量身定做的策略迅速打开印度市场

　　 首先我做一个案例，这是我前两天的一篇文章，我觉得和今天的主题非常切合。这篇文章是介绍诺基亚在印度成功发展的战略，到了2000年的时候，诺基亚的手机在印度销量增长了1倍，同一年诺基亚手机的占有率在印度市场达到了70%，应该说是一家独大的品牌。那么，为什么诺基亚会取得这样骄人的成绩呢？其实，我觉得它是对于市场有了充分的认识。

　　 一般人要去印度卖手机的时候，可能他会有一些想当然的想法，印度的经济水平并不是很高，我曾经也到过印度去过，是07年去的。我觉得有的地方的贫困程度，其实是挺让人触目惊心的，普遍的印象就是印度的经济水平不高，人们需要的手机只要便宜就可以了，品牌对于他们来说并不重要。那么，另外的人会想，反正全世界的人都知道诺基亚，印度人也知道诺基亚，我们到那里去，他们自然会跋山涉水来买我的手机。但是，诺基亚并没有根据这个想法来实施策略，诺基亚意识到只是开发廉价产品是无法占领市场的。所以，他们首先做市场调查，对于印度深入调查的基础上，他们做了1100系列，这个手机绝对不是便宜的手机，它有什么特点呢？它有防滑把手，有防尘键盘，还有手电功能。我觉得大家可能没有去过印度，印度的天气非常炎热，手上都是汗，如果拿一个非常光滑的手机，有可能会经常滑落在地上。

　　 第二，印度也是一个发展的阶段，到哪里都是灰尘滚滚，如果你用一个普通的手机，灰尘很容易进到里面，可能用不了多久就坏掉了。印度目前的电力还不足，很多人家里到一定的时候电就没有供应了，甚至在很多的山区里面，根本就没有电力供应，手机提供了这样的功能，当电力供应不足的时候，他可以利用手机当手电，来临时解决一些问题。第二点，他们做了一些调查，最开始做的调查是对于全世界发展中国家的市场做了调查。发展中国家大家认为谁对品牌在意呢？只要价钱好就可以了。结果他们发现不是这样的，一般来说发展中国家最关注的一点实际上是手机的质量和耐用度，他们希望买一个手机可以用3、4年，甚至是5年。在香港手机可能3个月、5个月就换一次，但是在发展中国家他们希望可以用3、5年，甚至是一辈子。

　　 第三个是品牌，他们在调查当中，发现46%的低收入的消费者当中，他们认为品牌是很重要的，大家在印度这个比例高达64%。所以，认识到这一点以后，诺基亚在印度做了大量的品牌的形象建设。比如说他们赞助了很多的体育活动，他们跟宝莱坞的影星进行非常深入的合作，通过他们在民众当中建立一个诺基亚的形象。另外一点，我们知道很小的时候我们看过印度的《大篷车》这个电影，大篷车在印度也是很普遍的交通工具，所以诺基亚专门买了20辆的大篷车，上面印上诺基亚的LOGO，他们跑遍了印度所有的山村和小镇，使得诺基亚的品牌深入人心。

　　 第三点，他们觉得我的品牌很好，但是如果用户想买买不到也是白搭，如果自己建一个销售网络，花的时间非常长。所以，他们一开始就跟印度最大的复印和电信设备的销售商进行一些合作，借用它的网络。所以，到了2010年的时候，印度总共有72000家的销售商，72000家都在销售诺基亚的手机，它的网络是摩托罗拉的3倍、三星的4倍，索尼爱立信的10倍。

　　 这个很简单的案例介绍完了以后，我可以问一些问题，本案例是哪种创新？简单讲进入新兴市场绝对是一种创新。第二，诺基亚在印度提供的是最廉价的手机吗？不是的，它提供的是最符合印度用户需要的手机，这也是为什么1100会取得成功。

　　 那么，技术是不是诺基亚取得成功的唯一要素？其实不然，它在品牌制造、满足用户的需求，还有销售渠道的建设当中，都做了很大的努力。还有一点，诺基亚进军印度是为了进入而进入吗？我在07年的时候参加过印度电信展，在开幕式的时候，印度的总理也出席了开幕式，主办单位非常自豪地宣布，我们的展览在1月底的时候，我们所有的展馆全都被订购一空。这个反映的是大家对于印度这个市场都非常看重，但是不是所有公司都赚到了钱？其实不一定。我们看到，如果想要成功的话，一定要有非常扎实的市场调查，或者是其他方面的一些策略的情况，才可以取得成功。

　　 所以，诺基亚的案例对于我们国内的企业有一些启发，技术创新和战略创新都很重要，进入一个新兴市场一方面要有好技术，更重要的是在战略方面有所不同。第二个是创新的成功建立在扎实的市场研究上，他们对于印度的通信市场进行非常深入的了解，之后才进入印度。第三我们认为满足用户需要的产品才是好产品，你把iPhone拿到印度卖，大家肯定很喜欢，大家我不相信可以有那么骄人的成绩。除了产品本身，品牌推广和营销渠道缺一不可。第五开拓新兴市场不应为开拓而开拓，而是以获得商业利益或经济利益为本。所以，我觉得去一个新兴市场一定要把这个搞清楚，我最后可以获得什么利益。最后一点是要学会借助外力，诺基亚并不是靠自己一点一点发展销售网络，而是借助本地现有的销售网络，把市场占有率成功扩大。
     企业创新模式迎来了“开放时代”

　　 讲到这一点，我觉得其实我们可以把开放型创新的模型结合起来。开放型创新实际上是在封闭型创新的基础上的模型。这是BI时代，我不知道大家是不是知道I代表什么。I代表的是Internet，在互联网之前我们看到的创新模型都是封闭型的创新模型，所谓的封闭型的创新模型，这个是企业的两条边界。一开始企业有一些想法，到最后进行一些初步的研究，然后初步的开发，最后生产出样品，变成产品，然后推向市场，一切的一切都是在企业的内部来进行的。所以，过去的创新模型是封闭型的创新模型。那么封闭型的创新模型是有一定的道理了，因为过去企业和外面合作，成本是非常高的。比如说20年前我生产一个汽车，你需要买一些轮胎，这个轮胎你是自己生产还是到外面买比较值得呢？在当时信息不发达，你可能费了九牛二虎之力，终于找到一个橡胶厂，你委托他生产轮胎，他最后收你20美金一个轮胎。那么20美金在当时来说是相当贵的一个价钱，但是因为信息不对称，你也不知道真正的成本，在这种情况下作为企业应该采取什么策略？到外面买太贵了，只有自己做。所以，当时基本上企业什么都自己做。

　　 比如说贝尔电话公司，过去很奇怪，无论是美国还是美国，所有的电话机都是黑色的。在美国当时为了把电话机变成黑颜色，贝尔电话公司专门要开一个矿，最后把电话机染成黑色的。最后，贝尔变成了一个非常庞大的集合体，从最原始的东西，一直到给电话用户提供服务，全都是在企业内进行的。因为当时对外交易成本要大于内部交易成本，所以最好是自己来做。

　　 那么，从研发的角度来看，将来容易形成一个良性的循环，企业赚取一定的利润以后，他就开始增加研发的投入，当研发的投入增加以后，就会取得一些重要的技术突破。有了技术突破以后，我们就可以开发出一些新的产品，还有一些新的功能。那么，有了新产品和新功能，就可以为企业带来更多的收益。有了更多的收益以后，我可以增加更多的科研开发投入，最后取得更多的技术突破，最后开发出更多的新产品、新功能，企业就在良性循环的状态下不断地扩