从一个相对封闭的环境来到开放的国际市场，面对其间的迅速变化，中国企业展现出惊人的成长速度。然而，论及中国企业的成熟度，与日韩成熟企业相比较而言，我认为差距还有十年。需要强调的是，这不是从职能来看。事实上，中国企业不管是制造、采购、物流、财务，都做得很好。
中国企业尽管在制造、采购、物流和财务方面都做得很好，但是，从整个公司运营的角度来看，与日韩成熟企业还有不短的差距。聚焦客户生命周期管理，将成为它们走向成熟的标志。
从一个相对封闭的环境来到开放的国际市场，面对其间的迅速变化，中国企业展现出惊人的成长速度。然而，论及中国企业的成熟度，与日韩成熟企业相比较而言，我认为差距还有十年。需要强调的是，这不是从职能来看。事实上，中国企业不管是制造、采购、物流、财务，都做得很好。我是从整个公司运营的角度来看。
经历三个阶段走向成熟
有人问过我，中国企业将来是会停留在产业链的制造阶段，还是会占据全产业链的全球版图。我是这样回答的：企业增长必然经过三个阶段，为本土市场或区域市场生产制造、售卖产品，是为第一阶段；将面向国内市场的产品做适当配置卖到国外去，此为第二阶段；进入第三阶段，企业能够站在全球市场的角度来优化它的产品、流程、业务方法，不再把自己局限为一个国内企业或者外贸企业，如此，企业就成为国际企业。欧美、日韩公司都经过这样的阶段，中国企业也不例外。中国已经有企业正在进入第三个阶段，比如华为。
完成这样蜕变的关键并不在于劳动力的投入，而在于创新。创新能够发生在各种各样的维度。中国企业既然要在国际市场上获得成功，就必须能够在诸如流程、关系、品牌、模式、企业版图等维度跟全球市场对接。
谈及中国企业最薄弱最需要改进的地方，当然因行业而异。然而，中国企业最需要改进的一个共同之处在于，必须认识到成本优势不再是一个可持续的竞争优势。中国企业需要制定一个清晰的方向，当成本不再低时，企业需要做什么，应该怎么做。也就是说，不依赖于低成本优势时，还能依靠什么差异化的能力去生存发展。
聚焦客户生命周期管理
那么，企业该如何差异化，如何思考产品定位、客户定位呢？我觉得应该从客户生命周期管理的角度切入。对于产品生命周期管理，企业早已耳熟能详。但对客户生命周期管理就比较陌生了。其实两者并不是割裂开来的，而是基于同样的维度。当一个产品几乎没有其他可替代产品出现时，你可以想着产品定位。可是当这个产品有十几二十个竞争对手，产品同质化以后，定位的思考就必须聚焦于客户了。
从产品生命周期管理到客户生命周期管理，是一个逐步成熟的过程。前者关注的对象是产品。可是当竞争对手也有类似的产品时，客户生命周期管理就变得更加重要了，你要更关注客户体验和需求，并以此主导公司的战略。
关于客户生命周期管理，一个经常被提及的问题是，到底应该锁定特定年龄群，还是应该伴随客户年龄增长而服务终身。答案是两者都行。关键取决于公司的战略和竞争路线的选择。有些品牌是年轻人的品牌，它永远只是针对那个群体，如果这一代的年轻人不再年轻，他们就不再是目标客户，下一代的年轻人又会进来。比如李宁现在针对90后定位的品牌。也有一些公司品牌能够涵盖客户终身，有些模型是给他们年轻时候用的，等他们到了中年，同样的品牌又有另外的模型适合他们，比如为年轻人提供小车子，为结婚生子后的中年人提供商务车等。如何做这些取舍，恰恰是中国企业最需要成熟的能力之一。
作者简介
Scott Hefter，PRTM全球总裁，具有二十多年的管理咨询经验，在战略管理、组织设计、业务转型、技术管理、服务管理以及高管团队培养等领域造诣颇深，参与了欧美及亚洲的众多战略性合资项目。
文章来源：《世界经理人》杂志
复锐咨询：培训部编辑
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