作者：高柱      发表时间：2011-02-15

 

　　重构，是最近两三年乃至未来十年内商界方略的主要形态，那么，她将会如何演变？

 

　　利用信息技术，重构传统产业的运营规则，从而催生两种商业模式的创新：

 

　　第一种商业模式的成功实践者：是各行各业都涌现出轻资产快公司类型的第三方服务商，通过整合传统产业的碎片化资源而建立起平台效应，从而获得产业链的话语权。

 

　　第二种商业模式的成功实践者将是那些先知先觉的传统产业者，利用信息技术，以较低的边际成本开辟第二战场。

 

　　前者涌现出了携程模式乃至诺亚财富，比如第三方商旅服务平台、第三方资产/财富管理服务平台、第三方健康管理平台、第三方物流平台、第三方电子商务平台……

 

　　后者是谁？

 

　　最近发生的三件小事，示意着可预期的大变革――岩石下涌动的溶浆已经按耐不住了……

 

　　・ 海底捞做外卖

 

　　・国美发力电子商务

 

　　・ 张瑞敏从facebook汲取养分

 

　　由此鄙人做个大胆假设，第二种商业模式的成功实践者将包括试水外卖的海底捞、发力电子商务后的新国美、张瑞敏第N次变革的新海尔……还会有谁？

 

　　用最低的边际成本扩展经营的新边界

 

　　海底捞如何塑造传统餐饮业的差异化价值？近乎是变 态的伺候服务！海底捞提升经营效益的关键点是什么？不仅局限于物理店面的翻台率提高，更大胆地比同行走得更远――外卖！店面成本低至0！可以预见的未来，海底捞不但拥有越来越大的中央厨房，更拥有庞大的呼叫中心或再线订餐系统和快捷高效的配送体系。

 

　　当然，可以肯定的是目前的外卖业务一定是亏损的，市场有一个培育的过程，新业务的拓展收到成效是需要耐心的，只要能真正提供便利，企业可以花费时间来培育市场，等待消费者的认可以及消费习惯的改变。因为火锅的标准化配料、对烹饪技术无要求的特征，是最适合外卖的餐饮形态，并得益于海底捞的品牌溢价做支持，海底捞的外卖业务是一个值得期待的创新。

 

　　我在期待： 海底捞外卖业务的战略性亏损期过后，一个漂亮的爆发性增长曲线必然出现！

战略性布局以求未来新战场的决战

 

　　2010年底11月国美电器宣布投资4800万元控股库巴购物网80%股份，全面进军网购，目标是到2014年国美电器电子商务领域的市场份额要占到中国B2C市场规模的15%。

 

　　据统计，2010年家电网购总量将突破800亿元，比2009年翻番，大约相当国美加苏宁8个月左右的销售额。更要命的是，电子商务平台呈几何倍数增长：京东商城2010年销售额预计将达到102亿元，淘宝商城电器城单日交易额约2000万元，大约相当于125家国美线下门店的销售额总和。

 

　　以此速度，创造出第二个国美需要多久？三年？五年？

 

　　40后企业家从80后创业家身上汲取养分

 

　　张瑞敏不久前曾表示他受《Facebook效应》启发，正在推动海尔开展一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”，下启“三网融合”，力致于成为海尔新的起点。

 

　　互联网带来了个性化需求，个性化需求带来营销的碎片化，而不是原来的营销整体化。这给制造企业带来了巨大的挑战，特别是中国制造企业，其强项是大规模制造：为了适应个性化需求的变化，要变为大规模定制――把无数小众的需求，变成相对大众的订单。

 

　　我们过去的营销模式几乎都是自上而下、自我而他的形态，大区-省-市-县-镇，代理商-经销商-零售商，厂家为了提高周转率就向渠道压货，然而压货之后带来的问题就是一系列纠纷，卖不掉，要降价，不降，退货。多层次、重成本，厂家只能控制大动脉的走向，而无法洞悉毛细血管的律动，更是对消费者缺乏洞察和直接反应。张瑞敏勾画中的一系列变革就是“定制”和“零库存”――通过互联网去了解到用户的个性化需求，从而“即需即供”。

 

　　可以想象，这个挑战对于已经成为中国制造典范的海尔而言是多么的大，这个“大”在于对自己的竞争力从“硬”到“软”的重构。

 

　　无论是第三方平台模式，还是第二战场模式，都非线性地扩展了事业的边界――做厚度，提高效益，做宽度，开辟新战场。

 

文章来源：北大纵横

复锐咨询：培训部编辑